Projet Supply Chain / IT - qui doit piloter ?

Au cœur de l’entreprise, la Supply Chain supporte la stratégie. Une gestion optimisée permet la réactivité face aux demandes des clients, en réduisant les coûts.

La Supply Chain s’appuie pour cela sur un grand nombre de données échangées entre les services logistiques, avec les clients et les fournisseurs.

La modernisation, la fluidité et le pilotage des processus s’appuient sur de nouvelles technologies et solutions digitales complexes, nécessitant l’intervention pointue des services informatiques.

Les responsables métiers et SI jouent conjointement un rôle clé dans l’optimisation logistique.

Les enjeux d’un projet IT / Supply chain

Un projet d’optimisation de la Supply Chain, souvent indissociable d’une évolution plus ou moins profonde des outils informatiques doit être porté conjointement par les métiers, la DSI, la Direction Générale avec parfois même l’implication de la DRH, afin de disposer de tous les moyens pour mettre en œuvre les évolutions souhaitées, et ce avec la mobilisation et l’adhésion des collaborateurs qui devront s’adapter au changement d’organisation, de processus et d’outils.

La première condition de réussite d’un projet de transformation et digitalisation des processus Supply Chain est l’organisation de la gouvernance du projet, c’est-à-dire l’identification des rôles et responsabilités des acteurs autour des enjeux pour l’entreprise pour assurer une approche collective et participative, le bon déroulement du projet et la continuité des activités.

Le choix des participants au comité de pilotage et d’arbitrage, mais également du directeur de projet, sont donc des éléments clés.

Les missions du Directeur de projet

  • Définir le périmètre du projet,
  • Organiser le Comité de pilotage, animer les réunions en veillant à faire converger tous les intérêts, solliciter les arbitrages, suivre le plan d’actions correctives,
  • Constituer et encadrer l’équipe projet transversale de collaborateurs issus de différentes directions métiers et techniques, définir les rôles et responsabilité,
  • Assurer le Reporting & la Communication,
  • Suivre le planning, les coûts, solliciter les moyens, mesurer les risques,
  • Mesurer le Retour sur investissement, organiser l’amélioration continue

Il s’appuiera sur l’équipe projet composée de profils métiers disposant d’une excellente connaissance de l'organisation, de ses spécificités, des besoins sur le « terrain » et de profils techniques pour évaluer la couverture fonctionnelle du SI, son potentiel et ses limites, les solutions sur le marché pour répondre durablement aux besoins métiers sans les contraindre et sans tout bouleverser.

Qui doit piloter ? DSI ou département Supply Chain ?

L’organisation Supply Chain, comme pilier de la stratégie

Une organisation Supply Chain, quand elle existe, est transverse (Achat, Production, distribution, relation client, finance). Elle a toute légitimité pour fédérer les départements métiers autour d’un objectif d’entreprise commun, l’avantage concurrentiel.

Lorsque le projet de transformation est très structurant, en terme d’organisation, avec une refonte profonde des processus, le département Supply Chain est impliqué dès l’origine du projet pour analyser les indicateurs de performance, diagnostiquer les faiblesses, et proposer des leviers d’amélioration ou des évolutions pertinentes.

L’organisation Supply Chain est également le bon interlocuteur d’un cabinet de conseil en Supply Chain Management qui serait mandaté pour apporter son expertise, conduire les audits, expliquer les bonnes pratiques métiers et animer les ateliers de réflexion.

Parmi les projets structurants, on peut citer la mise en place d’un processus S&OP, l’internalisation ou l’externalisation d’une partie de l’activité, la mutualisation avec une entreprise tierce, la standardisation des processus multi-sites autour d’un « core model » à définir…. qui vont débuter par une longue phase d’audit et de réflexion métier.

Si la direction du projet est confiée au département Supply Chain, la collaboration étroite avec la DSI va intervenir rapidement pour évaluer la couverture fonctionnelle des outils en place, leur capacité à supporter les évolutions métiers, les technologies disponibles sur le marché.

En phase de sélection et déploiement des technologies et logiciels, le directeur de projet devra s’appuyer sur une ressource clé pour :

  • Modéliser les processus, rédiger un cahier des charges, permettant de traduire efficacement les besoins métiers
  • Valider la pertinence des logiciels et outils informatiques (ERP, WMS, etc.)
  • Avoir la connaissance des technologies et conditions d’implémentation
  • Être l’interlocuteur des services techniques lors du déploiement

La principale difficulté pour le directeur de projet sera d’avoir une visibilité très complète des outils, de leurs interactions et de coordonner par la suite plusieurs sous-projets opérationnels et techniques.

La direction des systèmes d’information, pour une vision transverse

Lorsque la digitalisation des processus, la modernisation des outils, la dématérialisation ne remet pas en question les règles métiers ; la DSI va être plus à même d’évaluer les outils et technologies sur le marché, d’orchestrer les différents sous-projets informatiques et leurs dépendances, affecter les ressources selon les priorités.

Parmi les projets moins bouleversants pour l’organisation, on peut citer l’installation d’un WMS ou d’un ERP, la mise en place d’interfaces d’échange de données avec des clients ou fournisseurs, la dématérialisation documentaire.

Au sein d’une PME, il n’existe pas toujours un véritable département Supply Chain, ou un service orienté processus et méthodes, avec la connaissance globale des processus et outils pour les supporter.

Les projets de transformation sont alors portés par la Direction générale avec le support de la DSI.

La DSI dispose bien souvent de l’expérience de gestion de projets complexes et des méthodes pour optimiser les cycles de développement en mode agile.

Les équipes sont en veille sur les sujets « technologie » : Big Data, Innovation, Cloud. La DSI a l’habitude de gérer des services externalisés multi-prestataires (intégrateur, éditeurs, développeurs)

En phase de cadrage du projet et d’analyse des besoins, le Directeur de Projet devra s’appuyer sur une ressource avec la capacité d’appréhender les contraintes opérationnelles, d’animer les ateliers avec les équipes métiers pour recueillir les besoins, cartographier les processus et rédiger les cahiers des charges et spécifications fonctionnelles, nécessaires aux choix et aux paramétrages des outils.

La principale difficulté pour un projet piloté par la DSI sera pour l’équipe de rester garant des enjeux métiers, de challenger les demandes des opérationnels, mais de ne pas contraindre les processus par des outils peu flexibles.

Un maillon clé dans l’organisation du projet : Le pilote – AMOA, garant des enjeux métier et en capacité d’intégrer les problématiques techniques.

Rattaché au Directeur du projet, il doit par ses compétences faciliter le lien entre la DSI et les opérationnels. Il va participer à tout le cycle de vie du projet (du cadrage à la mise en production), en apportant méthodes et savoir-faire pour être le facilitateur des plans d'action de manière pragmatique ;

Il est en lien étroit avec les opérationnels et travaille en binôme avec les chefs de projet informatique.

Ses missions :

  • Recueillir, analyser, prioriser les besoins des Services Métiers,
  • Analyser la faisabilité technique, faciliter les arbitrages
  • Rédiger les cahiers des charges, les spécifications détaillées  
  • Participer aux appels d'offres et à l'évaluation des solutions
  • Organiser/piloter les phases de test, recette, mise en production
  • Accompagner le changement, assurer la formation, le transfert de compétences
  • Être le référent des équipes métiers et techniques

Les DSI, qui travaillent au quotidien sur la maintenance et l’évolution des applications pour accompagner et accélérer la transformation digitale du métier, intègrent de plus en plus des ressources à l’interface avec les services opérationnels, avec une responsabilité de chef de projet mais aussi de référent métier (AMOA) capables d’analyser et de challenger les demandes, d’évaluer le potentiel de couverture des outils, et d’accompagner l´implémentation de la digitalisation dans l’entreprise.

La DSI est alors à même de piloter le projet IT/Supply Chain, avec comme clients les départements métiers et appuyés par un comité de pilotage composés d’intervenants pertinents de sorte à préserver les enjeux stratégiques et accélérer les arbitrages.


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